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员工在公司工作的感悟 员工公司工作感悟总结( 二 )

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20_年__x地区实现销售__万;其中主力品牌：索伊__万、吉德__万;较20_年索伊增幅_x%、吉德增幅_x%;与_年相比整体持平的主要因素是荣事达、东宝、日立、欧力等整体萎缩 ， 另_国商荣事达、日立库存的转代销冲抵销售等 。
场外分析
一、市场竞争白热化
20_年是冰洗行业竞争急速白热化的一年 ， 也是洗牌元年;各厂家纷纷跳水 ， 一二线品牌亦是;直接导致三四线品牌生存压力加剧;例如：海尔的部分型号利润空间可达到_x余元 ， 而且零售价位并不高 。
二、促销活动拉升年
20_年是“惠民”年 ， 各种富有创意、吸引力的促销活动方案收获了大量销售;搞活动生 ， 搞有创意、与政府关联的活动更是活的无比滋润;不搞活动就死 ， 而且死的很惨;例如：__通过与残联合作 ， 一场活动销售容声冰箱_x余台、金鱼洗衣机_x余台!

三、渠道变革加速
20_年渠道变革迅速加速 ， 县级卖场、连锁巨头纷纷植入乡镇市场;通过各种模式进行掌控 ， 虽然哪一种模式能够持续生存 ， 我们拭目以待;但 ， 确确实实给我们代理商提出了一个全新的课题;例如：我们的_市场鹏程、百诚区域连锁模式 ， _县家电协会的成立 。
四、核心店品牌主推
通过观察我司品牌、及竞品的销售 ， 我们可以发现核心店的建设非常重要 ， 形成核心店品牌主推 ， 销售立竿见影;例如：上菱冰箱通过__一场“惠民”活动销售就达到我司一年在该地区的销量 ， 华日冰箱在__20_年的销量将近_x万 。
五、县级代理商细分优势
县级代理商往往拥有自有门店 ， 小规模随时发货、欠款铺货等便捷方式迅速掌握渠道 ， 掠夺销量;例如：美的、海尔在_市场就通过以县级代理商为依托 ， 抢占了不少市场份额 。
内部思考
一、团队建设
团队建设我首要讨论的是“统一思想”只有思想统一、认识一致 ， 才有资格讲执行力;而执行力的原则就是：用有执行力的人;思想统一、具有执行力和销售激情的团队才是有战斗力的团队 ， 才可以做大做强三四线品牌;我们可以借鉴参考一下索伊的销售团队!
二、规则优化
规则的力量是一种隐性的力量 ， 自古就是规则定方圆;我们所期望的任何高端愿望 ， 总是依靠规则来实现的;规则优化我想讨论的是必须明确各个岗位：业务、内勤、行政、财务、仓管物流、各级领导的权、责、利;应避免多头领导、权责不明 ， 利用经济手段直接考量各岗各职 ， 调动员工主观能动性 ， 使其全力以赴解码、达成公司高端愿望、实现销售;建立签字责任制非常有必要 ， 谁签字谁就要承担责任;同时我们也要优化行业规则 ， 参与直至制定行业规则 ， 这是一项长期工作;但 ， 一定要有意识的去关注、去引领 ， 这方面我觉得杭州_是所有子公司的榜样!
三、品牌架构
针对__这样一个年轻的公司来说 ， 品牌架构还远远没有完成 ， 合资品牌、规模化品牌是目前比较急需的;长期来看 ， 想要在_这片土壤上生根发芽务必形成高、中、低的冰洗格局 ， 才可以在行业中掌握话语权 ， 成为行业规则制定者;此后才有资格有能力引进其他品相 ， 形成规模化运营;成为_地区家电行业中一颗璀璨的明珠 。
四、应对措施
市场白热化表明充满着机遇 ， 同时极具挑战;随着洗牌的开始 ， 接下来就是撕牌 ， 我们能否成为幸存者 ， 就看我们所采取的措施!应该来说我们目前手中掌握的品牌生存优势还是相当明显的 ， 因为与我们合作的厂家都有着自身不可替代的优势 ， 都处于品牌上升期 ， 只要我们有效挖掘并放大我们的优势 ， 通过我们团队全力以赴的耕耘 ， 机会远大于挑战!
具体来说 ， 运用好会议营销及时抢占客户的资金和仓位是第一步;其次 ， 用有力的促销手段跟进消化渠道库存 ， 抢占市场份额 ， 形成良性循环 ， 活动务必多搞尤其针对核心网点核心卖场;再三 ， 务必确保经销商的合理利润 ， 使其有利可图;第四 ， 针对部分市场渠道变革加速的特点 ， 首先稳住阵脚 ， 因为所有的模式仅仅是一种探索 ， 并不一定适合市场 ， 我们应了解并消除渠道经销商心中的困惑、顾虑 ， 寻找切机不应放弃和消极对待;第五 ， 通过有效努力 ， 使能够上量的卖场形成品牌主推 ， 并加强跟进促销活动 ， 尤其是能上规模的活动方案务必抓牢、及时落实 ， 同时我们应在小规模发货、返利及时、账务清晰方面来给渠道经销商吃定心丸 ， 提升我们的整体服务水平 。

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